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大整合時代，國內(nèi)200家拖拉機小品牌的7種出路

作者：牛家通本站發(fā)布時間：2022年10月09日收藏

　　具體來講，不同的企業(yè)總要找到適合自己走的道路，不同的企業(yè)也應(yīng)該有不同的出路，筆者梳理出了小企業(yè)的7種出路，供拖拉機企業(yè)參考。

　　1、積極路線：合縱連橫，構(gòu)建與大鱷抗衡的實力

　　“合縱連橫”稱縱橫，是戰(zhàn)國時期縱橫家所宣揚并推行的外交和軍事政策。公孫衍和蘇秦曾經(jīng)聯(lián)合“天下之士合縱相聚于趙而欲攻秦”，公孫衍首先發(fā)起，由蘇秦游說六國推動六國最終完成聯(lián)合抗秦。秦在西方，六國在東方，因此六國土地南北相連，故稱“合縱”；與合縱相對，后秦國自西向東與各諸侯結(jié)交，自西向東為橫向，故稱“連橫”。

　　當年山東六國“合縱”是為了共同對抗強秦，通過“合縱”延緩了秦國的東進勢頭，為各國爭取到了難得的休養(yǎng)生息和內(nèi)部改革喘息時間。

　　目前面對國內(nèi)外的頭部品牌的有意或無意的“連橫”絞殺，200多家小品牌任何一家跳出來與幾個大鱷正面PK都毫無疑義，但是如果有幾家二線、三線品牌聯(lián)合起來，比如濰坊華夏、百利、薩丁、魯中、泰山5大家聯(lián)合起來，則足可以與國內(nèi)任何一家頭部品牌抗衡。

　　當然這幾家企業(yè)實力旗鼓相當，讓他們自己聯(lián)合起來可能性很小，但是如果有平臺公司或大資本出面整合，則另一個中國式的愛科集團就會在中國出現(xiàn)。

　　這種方式的好處是只是改變了拖拉機行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，是行業(yè)資源的一種重新組合和配置，也可以說是行業(yè)資源的優(yōu)化，就像鉆石和石墨的組成都是碳元素，只是原子排列順序不同，他們的物理性狀就有天壤之別，鉆石是世界上最硬物質(zhì)，且價值連城，石墨則被做成書寫的鉛筆，一支幾毛錢。

　　筆者認為，“合縱連橫”是最積極主動的方式，只是改變行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競合的組合，就會讓企業(yè)從互相競爭走向共同對抗強大的敵人，企業(yè)不需要額外付出，也不需要退出就可以取得競爭和生存的主動權(quán)。

　　2、激進路線：借助資本力量，并購重組將自己變成大鱷

　　企業(yè)由于實力弱小或長期互相視對方為競爭對手，所以讓企業(yè)主動合作難度相當大，很多情況下，企業(yè)的經(jīng)營者也并非完全的理性人，為了面子和所謂的江湖地位，有時候做出一些很愚蠢的舉動。

　　資本是企業(yè)與企業(yè)之間最強大的黏合劑，凱斯和紐荷蘭公司當年在歐美，甚至全球市場上都是你死我活的競爭對手，后來通過意大利菲亞特集團的資本撮合，最終兩個大型集團公司合二為一成為實力僅次于約翰迪爾的超級公司。

　　單一的公司，即使體量很大，在市場競爭中仍然是單一的公司，但如果兩個或數(shù)個大公司合并成為一個公司，在體量、占有率、影響力等超第一個臨界值的時候，就會成為完全不一樣的物種，這種物種不但改變了行業(yè)的競爭格局，而且會影響整個農(nóng)機產(chǎn)業(yè)的后期走向，凱斯和紐荷蘭的合并、約翰迪爾和德國維根特的合并就起到了這種作用。

　　國內(nèi)拖拉機行業(yè)的資本化可能會有幾種路徑：其一，被已上市的一拖股份、中聯(lián)重科、濰柴雷沃或外資約翰迪爾、愛科等收購；其二，體量較大的快速進入北交所、創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板IPO再收購其他的小公司；其三，幾個有實力的小公司聯(lián)合起來組建成一個公司，申請國內(nèi)外IPO，從而順利地融資讓企業(yè)快速做大做強。

　　國內(nèi)的資本市場越來越成熟，針對不同發(fā)展階段不同規(guī)模的公司有不同的融資渠道，國家也在鼓勵資本進入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，后期通過資本力量，整合拖拉機行業(yè)資源，組裝大型企業(yè)集團是有可能的。

　　3、保守路線：韜光養(yǎng)晦，持重待機

　　兩點之間，直線最短，但在事實中，兩點之間往往是距離最遠的，而通過迂回，甚至退幾步再進幾步的方式反而能最快的到達目標。

　　拖拉機行業(yè)具有明顯的周期性的特點，不同的企業(yè)在行業(yè)不同階段表現(xiàn)差異很大，比如在2010年-2020年之間，中小型拖拉機企業(yè)活得自在瀟灑，而在2020年之后大企業(yè)大集團開始取得競爭的主動權(quán)，但這種主動權(quán)可能在今后某個時間段，由國際國內(nèi)、產(chǎn)業(yè)政策、補貼政策的變化而失去，到時候小企業(yè)有可能會執(zhí)掌行業(yè)主動權(quán)。

　　所以除了上面說的積極、激進的路線，還有一種很保守的路線就是堅守，也就是韜光養(yǎng)晦，持重待機。

　　這種策略是一種中性的活法，無所謂好壞，但是市場的游戲規(guī)則往往是由競爭對手來決定的，有時候企業(yè)想學(xué)鴕鳥把頭深深地埋進沙子里，但是競爭者不允許，所以保守路線可能是最艱難的路線，所以才有進攻是最好的防御這一說。

　　4、保險路線：加入大公司，背靠大樹好乘涼

　　其實很多小公司都有這種想法，在暴風(fēng)雨來臨時找個避風(fēng)塘。

　　這取決于兩個假設(shè)前提：其一是有人剛好想買，其二是企業(yè)有價值，值得買。

　　筆者認為目前國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)這兩個條件都具備。近幾年柳工、徐工、山河智能、碧桂園等跨界者進入了農(nóng)機行業(yè)，這些公司都選擇了自己建立工廠的模式，其實在一個產(chǎn)業(yè)進入成熟期之后，采取內(nèi)涵式發(fā)展的模式是錯誤的，這種模式不是說完全沒有成功的可能，但是要建立競爭優(yōu)勢費時費力且成本更高。

　　這些都有上市融資資格的公司，應(yīng)該充分利用資本的力量，要從更高的起點上出發(fā)，并購或重金投資于成熟的公司，利用成熟的公司的基礎(chǔ)上，迅速做出規(guī)模和優(yōu)勢出來，從無到有的建立工廠是農(nóng)耕社會小農(nóng)經(jīng)濟思維，并不適合工業(yè)社會、資本社會的產(chǎn)業(yè)規(guī)則。

　　5、鴕鳥路線：轉(zhuǎn)向細分市場，伺機成為山大王

　　有一種生存技巧就是“你打你的，我打我的”，在抗日戰(zhàn)爭、解放戰(zhàn)爭期間，紅軍、解放軍有大量的應(yīng)用案例，在我軍處于弱勢地位時往往能收到奇效。

　　“你打你的，我打我的”在營銷學(xué)上可稱為細分市場生存。

　　細分市場就是在主流市場之外的小市場、縫隙市場、次級市場、旁支市場、補充市場。這種市場的特點是規(guī)模并不大，但有需求獨特，更重要的是大公司看不上，或是看上了，但是并不適合大公司干。

　　拖拉機行業(yè)有一些已經(jīng)存在的細分市場，從拖拉機百年的歷史看，有一些細分市場的確只適合小公司干，比如果園拖拉機、設(shè)施拖拉機、輕型履帶拖拉機等。

　　200多家小品牌，如果要和東方紅、迪爾等大佬競爭60馬力以上的大中型拖拉機，肯定是被團滅的對象，但是如果進入果園拖拉機等細分領(lǐng)域，則有可能成為細分市場的隱形冠軍，據(jù)筆者所知，目前拖拉機行業(yè)只有大冠軍，而沒有細分小冠軍，小市場是在大公司眼中是一滴水，但可以成為小公司的汪洋大海，進入細分市場，無緣爭霸天下，但且可以成為細分領(lǐng)域的山大王。

　　6、創(chuàng)造路線：開發(fā)新品類，成為新品類的代言人

　　以上的五條路線，說得都是如何分蛋糕，進入細分市場是分小蛋糕，從本質(zhì)上講是一種存量思維，而更積極的思維模式則是創(chuàng)造需求、做大蛋糕或做出新蛋糕。

　　在這里說說做出新蛋糕。創(chuàng)造新需求的一個最有效的辦法是開發(fā)新品類，那么我們還能創(chuàng)造出新的拖拉機嗎？

　　答案是肯定的。喬布斯重新定義了手機，推出了智能手機，有人說他重新發(fā)明了手機，之后智能手機取代了電視、手機、攝像機、照相機、掃描儀，甚至鏡子和化妝品的功能，由于有這么多的功能和用途，所以手機的需求量呈幾何位數(shù)增長，目前全球一年都是數(shù)千萬部，是史上需求量最大的電子產(chǎn)品。

　　同理，馬斯克重新定義的汽車，推出了電動智能汽車，說他重新發(fā)明了汽車一點都不為過，同時電動智能汽車成為汽車品類里新物種，是移動中的大手機。

　　拖拉機也一樣，只要出現(xiàn)農(nóng)機行業(yè)的喬布斯和馬斯克，就可以重新定義拖拉機，可以創(chuàng)造出新的拖拉機品類，如電動拖拉機、智能拖拉機、飛行拖拉機、魔方拖拉機等。

　　開發(fā)新品類的公司，往往會成為新品類的代言人，如提到電動汽車就想到特斯拉，說起手機大家最想要的還是蘋果手機等，成為一個品類的代言人，就可以拿到更多的訂單，且減少很多的市場推廣費用。